Как госкорпорации стать клиентоориентированной:
опыт «Московско-Тверской пригородной пассажирской компании»
Как госкорпорации стать клиентоориентированной:
опыт «Московско-Тверской пригородной пассажирской компании»
Какие шаги навстречу клиенту могут увеличить пассажиропоток, что делают в поезде Барин, Мизантроп и Сусанин и как убедить топ-менеджеров и линейных сотрудников в необходимости перемен. «Клиентомания» рассказывает об изучении опыта пассажиров в тверских электричках,
а Ирина Фомина, заместитель генерального директора по развитию АО «МТ ППК», комментирует,
к каким изменениям это привело.
а Ирина Фомина, заместитель генерального директора по развитию АО «МТ ППК», комментирует,
к каким изменениям это привело.
В этом материале больше деталей, но если любите слушать – вот 6-минутное интервью
с Ириной Фоминой.
с Ириной Фоминой.
Изучить опыт пассажиров,
чтобы вернуть объем перевозок
В чем проблема?
Московско-Тверская пригородная пассажирская компания (АО «МТ ППК») перевозит пассажиров в пригородных поездах в Московской
(Ленинградское направление), Тверской и других областях.
В допандемийном 2019 электричками пользовались до 61,5 млн. людей,
а в 2020 компания потеряла треть пассажиропотока. Около 5% отказались
от этого вида транспорта, потому что перешли на удаленную работу.
Прочие путешественники все чаще выбирают каршеринг, такси или свой автомобиль, потому что привыкли к комфортному передвижению
и ждут того же от железнодорожного транспорта. Чтобы привлечь новых клиентов, компании придется сломать стереотипное представление
об электричках.
чтобы вернуть объем перевозок
В чем проблема?
Московско-Тверская пригородная пассажирская компания (АО «МТ ППК») перевозит пассажиров в пригородных поездах в Московской
(Ленинградское направление), Тверской и других областях.
В допандемийном 2019 электричками пользовались до 61,5 млн. людей,
а в 2020 компания потеряла треть пассажиропотока. Около 5% отказались
от этого вида транспорта, потому что перешли на удаленную работу.
Прочие путешественники все чаще выбирают каршеринг, такси или свой автомобиль, потому что привыкли к комфортному передвижению
и ждут того же от железнодорожного транспорта. Чтобы привлечь новых клиентов, компании придется сломать стереотипное представление
об электричках.
На этом этапе компания обратилась в «Клиентоманию». Наши эксперты должны были найти ответы на вопросы:
1. В каких случаях люди выбирают электричку и почему отказываются
от нее в пользу других видов транспорта?
2. Пассажиры пригородных поездов Москва–Тверь – какие они?
3. Какие проблемы существуют сейчас на пути пассажира и как их устранить?
4. Как сделать рекламную коммуникацию такой, чтобы она цепляла потенциальных пассажиров?
1. В каких случаях люди выбирают электричку и почему отказываются
от нее в пользу других видов транспорта?
2. Пассажиры пригородных поездов Москва–Тверь – какие они?
3. Какие проблемы существуют сейчас на пути пассажира и как их устранить?
4. Как сделать рекламную коммуникацию такой, чтобы она цепляла потенциальных пассажиров?
Что сделали?
В течение 3 месяцев наши эксперты изучали ситуацию с разных сторон.
В течение 3 месяцев наши эксперты изучали ситуацию с разных сторон.
- Интервью с сотрудниками АО «МТ ППК»Поговорили с кассирами и контролерами
и определили 20 категорий для описания клиентского опыта (например, «Выбор способа поездки», «Покупка билетов», «Ожидание поезда»).01 - Исследования «в поле»Эксперты прокатились по маршрутам на новых «Ласточках» и поездах серии 6000. На разных станциях наблюдали, как пассажиры покупают билеты в кассе и в терминалах, проходят
через турникеты, ожидают на перроне, садятся в вагоны. Отметили, как люди ориентируются
на станциях и какой вид транспорта используют до и после поездки на электрички. В каждом процессе наблюдатели нашли
от 7 до 13 проблем, которые мешают пассажирам.02 - Дневники пассажираСами пассажиры шаг за шагом описывали
свой путь и фиксировали наблюдения во время поездки.03 - ОпросыОпрашивали потенциальных пассажиров, которые редко пользуются электричками, предпочитая личное авто или каршеринг. Задавали вопросы людям в вагонах поезда
и в здании вокзала, чтобы выяснить больше деталей. В итоге определили мотивацию тех, кто выбирает электричку и тех, кто предпочитает альтернативный транспорт.
Во время проведения опросов находили кандидатов для глубинных интервью.04 - Глубинные интервьюЧтобы погрузиться в проблему, эксперты провели 22 длительных интервью
с пассажирами, что помогло сегментировать клиентов и подробно описать мотивы каждой группы.05
Что в результате?
- Сегментация пассажировМы определили 8 архетипов клиентов: Заложник, Семьянин, Челнок, Сусанин, Постоянный клиент, Гость, Мизантроп, Барин. У каждого из типов свои мотивы пользоваться электричкой.
Заложник добирается поездом, потому что у него нет альтернативы, а Челнок перевозит габаритные грузы, с которыми проблематично даже добраться до вокзала. Специально привлекать пассажиров этих категорий не нужно. У Заложника все равно нет выбора, а Челнок может создавать неудобства другим пассажирам.
Пассажиров из сегмента Постоянный клиент привлекает возможность доехать до места назначения точно и без сюрпризов. Для Гостя, который ездит нечасто, важна максимальная выгода. У Сусанина всегда сложные маршруты, поэтому он обращает внимание на точность прибытия поезда.
Самые перспективные архетипы с точки зрения увеличения пассажиропотока – Мизантроп, Барин и Семьянин. Мизантроп ценит личное пространство и всегда бы ездил на автомобиле, но плата за парковку и пробки в городе для него серьезное неудобство. Для Барина ценна возможность отдохнуть в пути, он первый заметит улучшения в железнодорожном сервисе. Семьянин путешествует большой компанией, его можно привлечь льготным тарифом.
В исследовании приведены триггеры для каждой группы пассажиров, которые можно использовать в коммуникациях. Например, Барин оценит возможность поспать, почитать, подготовиться ко встрече во время поездки. Если показать в рекламе, что путешествие на электричке ー это минимум усилий в сочетании с комфортом и при этом не обмануть клиентских ожиданий, то Барин может стать верным адептом железнодорожного транспорта.
Пассажиров из сегмента Постоянный клиент привлекает возможность доехать до места назначения точно и без сюрпризов. Для Гостя, который ездит нечасто, важна максимальная выгода. У Сусанина всегда сложные маршруты, поэтому он обращает внимание на точность прибытия поезда.
Самые перспективные архетипы с точки зрения увеличения пассажиропотока – Мизантроп, Барин и Семьянин. Мизантроп ценит личное пространство и всегда бы ездил на автомобиле, но плата за парковку и пробки в городе для него серьезное неудобство. Для Барина ценна возможность отдохнуть в пути, он первый заметит улучшения в железнодорожном сервисе. Семьянин путешествует большой компанией, его можно привлечь льготным тарифом.
В исследовании приведены триггеры для каждой группы пассажиров, которые можно использовать в коммуникациях. Например, Барин оценит возможность поспать, почитать, подготовиться ко встрече во время поездки. Если показать в рекламе, что путешествие на электричке ー это минимум усилий в сочетании с комфортом и при этом не обмануть клиентских ожиданий, то Барин может стать верным адептом железнодорожного транспорта.
- Карта пути клиентаДетальная визуализация опыта пассажиров с обозначением шагов, которые они проходят, и барьерами на их пути.
К чему это привело?
Одна из главных причин успешного кейса с АО «МТ ППК» – готовность меняться прямо сейчас. Уже через месяц после завершения работы мы встретились
с Ириной Фоминой и узнали о быстрых победах. Это изменения, которых удалось добиться с минимальными затратами и без бюрократических проволочек.
Одна из главных причин успешного кейса с АО «МТ ППК» – готовность меняться прямо сейчас. Уже через месяц после завершения работы мы встретились
с Ириной Фоминой и узнали о быстрых победах. Это изменения, которых удалось добиться с минимальными затратами и без бюрократических проволочек.
Было
Замысловатый квест на сайте, чтобы отправить отзыв.
Стало
В вагонах появились такие плакаты
с прямой ссылкой на форму обратной связи.
с прямой ссылкой на форму обратной связи.
Очередь у касс и пустота у билетных терминалов.
Добавили сотрудника в зал, чтобы он объяснял, как пользоваться терминалом. Выпустили листовки с инструкцией.
Заторы на турникетах из-за того, что пассажиры не могли просканировать билет.
На турникеты добавили указатель, куда именно прикладывать билет. Изменили дизайн билета.
Небольшой выбор для того, чтобы перекусить в поезде.
В ассортименте продуктов в поезде появилась здоровая и полезная еда, а в перспективе будет возможность заказать еду через приложение для пассажиров с местами.
Нет информации о промежуточных остановках поезда.
Сделали карту с остановками для размещения в вагонах.
Быстрые победы – это хорошо, но они не решают всех проблем. Во время обсуждения карты пути клиента появилось много идей.
Для планирования поездок:
Для упрощения покупки билетов:
Для удобства передвижения по вокзалу и перронам:
Для быстрой помощи в нестандартных ситуациях:
Для таких изменений требуется долгосрочный план. Это невозможно без участия всех подразделений и топ-менеджмента. Объединить разные службы и уровни в структурах РЖД – это отдельная история.
Для планирования поездок:
- сообщать о загруженности и времени опоздания поезда,
- создавать коллаборации с другими видами транспорта, чтобы пассажиры не переживали, что опоздают на последнюю электричку.
Для упрощения покупки билетов:
- контролировать, чтобы в очереди на кассе было не больше 3 человек,
- разработать речевые скрипты для кассиров, чтобы пассажиры быстрее получали ответ на свой вопрос,
- избавить кассовые окна от объявлений, чтобы лишняя информация не отвлекала от покупки билета,
- ускорить работу техники и уменьшить количество ручных операций.
Для удобства передвижения по вокзалу и перронам:
- добавить указателей на перроны, чтобы пассажиры знали, где будет вход в вагон,
- разделить потоки пассажиров, проходящих через турникеты.
Для быстрой помощи в нестандартных ситуациях:
- добавить зарядные станции при выходе с перрона, чтобы пассажиры, у которых сел телефон, могли подзарядить его и показать электронный билет,
- обеспечить возможность выхода пассажира, даже если он потерял или повредил билет или хочет выйти на станцию раньше.
Для таких изменений требуется долгосрочный план. Это невозможно без участия всех подразделений и топ-менеджмента. Объединить разные службы и уровни в структурах РЖД – это отдельная история.
Вдохновить и научить сотрудников
В чем проблема?
В структуре РЖД стратегию клиентоориентированности развивает корпоративный университет при поддержке совета директоров. Однако инициативы в этом направлении встречают непонимание рядовых сотрудников: зачем монополии быть любезной и предупредительной?
В чем проблема?
В структуре РЖД стратегию клиентоориентированности развивает корпоративный университет при поддержке совета директоров. Однако инициативы в этом направлении встречают непонимание рядовых сотрудников: зачем монополии быть любезной и предупредительной?
Tilda Publishing
Множество уровней согласования тормозит внедрение клиентоориентированности в корпорациях
Для успеха нужна совместная работа подразделений всех уровней
Чтобы решить проблему, компания зашла с трех сторон:
1. Стратегическая сессия топ-менеджеров с Игорем Манном.
Встреча с бизнес-консультантом стала отправной точкой для пересмотра подхода к клиентоориентированности. Сессия вдохновила руководителей на изменения и показала необходимость более детального изучения клиентского опыта.
1. Стратегическая сессия топ-менеджеров с Игорем Манном.
Встреча с бизнес-консультантом стала отправной точкой для пересмотра подхода к клиентоориентированности. Сессия вдохновила руководителей на изменения и показала необходимость более детального изучения клиентского опыта.
2. Воркшоп для менеджеров и линейных сотрудников от «Клиентомании».
Целью встречи была разработка методов сохранения и увеличения прибыли
от перевозок на основе проведенного нами исследования поведения пассажиров. Воркшоп проводил приглашенный эксперт «Клиентомании»
Олег Биргер, руководитель центра развития клиентского опыта
в «Газпромнефти».
В числе прочего разобрали фреймворк проектирования изменений и его этапы:
Целью встречи была разработка методов сохранения и увеличения прибыли
от перевозок на основе проведенного нами исследования поведения пассажиров. Воркшоп проводил приглашенный эксперт «Клиентомании»
Олег Биргер, руководитель центра развития клиентского опыта
в «Газпромнефти».
В числе прочего разобрали фреймворк проектирования изменений и его этапы:
- Наблюдение (что люди уже делают, внешнее поведение);
- Определение сегментов (выявление конечной цели клиента, карта пути клиента, обработка данных);
- Исследования (наблюдения, интервью, контрольная закупка, обратная связь, конкуренты);
- Гипотезы и тестирование (построение гипотез, расчеты выгоды для клиента и для бизнеса, приоритизация, создание прототипа, тестирование и обратная связь, согласования, корректировка);
- Производство продукта или изменение процесса (разработка, приоритизация, работа с бэклогом);
- Продажи и масштабирование (первая продажа, тестовый продукт, маркетинг, метрики);
- Сопровождение и техподдержка (обратная связь, контроль, техподдержка, обучение).
3. Рабочая группа с привлечением представителей всех подразделений.
Встречи рабочей группы по клиентоориентированности стали регулярным событием в компании. С одной стороны, это помогает решать текущие вопросы, с другой – мотивирует сотрудников проявлять инициативу.
В результате всех мероприятий появился фундамент для долгосрочных проектов:
Встречи рабочей группы по клиентоориентированности стали регулярным событием в компании. С одной стороны, это помогает решать текущие вопросы, с другой – мотивирует сотрудников проявлять инициативу.
В результате всех мероприятий появился фундамент для долгосрочных проектов:
- Система мотивации, привязанная к удовлетворенности клиентов;
- Разработка методики оценки лояльности сотрудников;
- Совершенствование существующей методики CSI при участии «Клиентомании»;
- Разработка концепции брендинга;
- Реализация рекламной кампании.
