Кейс: Как IT-компания Retail Rocket оценила эффективность отдела продаж
Во время коронакризиса к нам в «Клиентоманию» обратился директор крупной IT-компании Retail Rocket. У нас уже был позитивный опыт сотрудничества ранее: мы оценивали процесс продаж у конкурентов Retail Rocket с помощью тайных покупателей (в B2B это сделать непросто) и искали возможности для усиления преимущества на рынке.
Нескромно гордимся совместными проектами, так как Retail Rocket – это лидер среди сервисов товарных рекомендаций с офисами в России, Испании, Германии, Нидерландах, Чили, Индии и Южной Корее. Ребята делают подстройку сайта и email-рассылок под интересы пользователя в реальном времени, таким образом поднимая уровень конверсии, увеличивая размер среднего чека, количество товаров в заказе и показатель удержания пользователей.
Команда Retail Rocket
В связи с пандемией компания острее ощущала потребность в новых клиентах, но, как и у многих, деловая активность на рынке снизилась. У руководства появилось время провести аудит, оценить эффективность процесса продажи, качество проведения презентаций и назначения встреч по холодным звонкам. С нашей помощью компания рассчитывала найти провалы на этапах воронки и зоны роста сотрудников.
На этапе запуска проекта мы запросили базу звонков и видеопрезентаций менеджеров по продажам и все обучающие материалы. Сразу обратили внимание на то, что с руководствами в компании не все гладко, они разрознены и не всегда актуальны. Тем не менее, гайдлайны помогли нам составить два чек-листа для оценки эффективности холодных звонков и презентаций, которые мы дополнили пунктами по оценке софт-скиллов сотрудников.
Чек-листы включали в себя стандартные, в общем-то, блоки:
На этапе запуска проекта мы запросили базу звонков и видеопрезентаций менеджеров по продажам и все обучающие материалы. Сразу обратили внимание на то, что с руководствами в компании не все гладко, они разрознены и не всегда актуальны. Тем не менее, гайдлайны помогли нам составить два чек-листа для оценки эффективности холодных звонков и презентаций, которые мы дополнили пунктами по оценке софт-скиллов сотрудников.
Чек-листы включали в себя стандартные, в общем-то, блоки:
- Подготовка к звонку (для этапа «Назначение встречи»)
- Приветствие, установление контакта
- Описание компании (для этапа «Презентация»)
- Выявление потребностей
- Презентация
- Завершение контакта
- Оценка личностных качеств менеджера (например, «Позитивный настрой: бодр, чувствуется заинтересованность в клиенте» или «Умение слушать: внимателен, не перебивает»
Команда редакторов прослушала 40 звонков по назначению встречи и провела анализ 10 презентаций, параллельно заполняя чек-листы. Руководитель проекта осуществлял внутренний контроль качества выполнения работы: самостоятельно выслушивал более 70% звонков, чтобы погрузиться в специфику бизнеса и дать фидбэк редакторам.
Для каждого менеджера и по компании в целом мы оценили:
Для каждого менеджера и по компании в целом мы оценили:
- Выполнение каждого пункта (стандарта) в чек-листе
- Проведение каждого этапа звонка и презентации
- Итоговую оценку проведения звонка и презентации
Руководитель проекта сразу выявила интересную тенденцию: есть менеджеры, которые блестяще выполняют звонки и, несмотря на категоричное «нет» клиента, плавно подводят его к согласию на встречу. Но эти же сотрудники проводят презентацию не так хорошо, как назначают встречи. Или, наоборот, совсем непримечательная работа менеджера во время звонка (невнятный, неуверенный диалог) переходит в отличную презентацию и экспертный рассказ о продукте. Такие инсайты (а их было немало) легли в основу характеристик по каждому менеджеру и рекомендаций для их развития в компании.
Эффективность проведения холодных звонков составила 85%. Основные проблемы, которые были выявлены – 50% менеджеров не предлагают встретиться, а также при отказе не делают повторных попыток назначить встречу. Выяснилось, что не все менеджеры могут уверенно и аргументированно работать с возражениями.
Из сильных сторон мы отметили клиентоориентированность менеджеров, использование весомых аргументов для приглашения клиентов на встречу, нацеленность на продажу.
Эффективность проведения презентации с демонстрацией IT-решения также составила 85%. Основной проблемой во время презентации было то, что менеджеры не обговаривают длительность встречи в начале общения. Ближе к концу встречи клиент начинает торопиться, менеджеру приходится спешно завершать встречу без возможности полноценно подвести итоги, обсудить дальнейшие шаги и ценовое предложение.
Из сильных сторон мы отметили клиентоориентированность менеджеров, использование весомых аргументов для приглашения клиентов на встречу, нацеленность на продажу.
Эффективность проведения презентации с демонстрацией IT-решения также составила 85%. Основной проблемой во время презентации было то, что менеджеры не обговаривают длительность встречи в начале общения. Ближе к концу встречи клиент начинает торопиться, менеджеру приходится спешно завершать встречу без возможности полноценно подвести итоги, обсудить дальнейшие шаги и ценовое предложение.
Мы подготовили несколько рекомендаций, как можно повысить отдачу от проведения презентаций, в том числе:
- изучать сайт клиента заранее, чтобы предлагать релевантные опции
- более тщательно готовиться к презентации в техническом плане и избегать долгих настроек
- регламентировать время разговора на отвлеченные темы
Отметили и хорошие практики: все менеджеры подсвечивают конкурентные преимущества компании, наглядно демонстрируют клиентам выгоды в случае начала сотрудничества, пытаются наладить контакт.
Итоги проекта подводили наши эксперты: бизнес-тренер со стажем работы более 10 лет в телефонных продажах, аналитик и руководитель проекта. Мы подготовили отчет-презентацию, который содержал выводы по каждому менеджеру и по работе отдела в целом. Обозначили точки роста, составили чек-лист рекомендаций, среди которых:
Команда проекта во главе с управляющим партнером Аленой Грачевой провела финальную презентацию результатов для Retail Rocket. Вместе с клиентом разобрали детально работу отдела продаж и каждого менеджера, отметили сильные и слабые стороны, обсудили предлагаемые рекомендации.
Итоги проекта подводили наши эксперты: бизнес-тренер со стажем работы более 10 лет в телефонных продажах, аналитик и руководитель проекта. Мы подготовили отчет-презентацию, который содержал выводы по каждому менеджеру и по работе отдела в целом. Обозначили точки роста, составили чек-лист рекомендаций, среди которых:
- изменить алгоритмы разговоров сотрудников (сделали конкретные предложения, как можно усилить текущие скрипты)
- прописать возможные возражения и ответы на них
- создать библиотеку «хороших» звонков для наработки навыков у менее опытных сотрудников
- провести дополнительное обучение менеджеров (дали подробную характеристику каждому из них)
Команда проекта во главе с управляющим партнером Аленой Грачевой провела финальную презентацию результатов для Retail Rocket. Вместе с клиентом разобрали детально работу отдела продаж и каждого менеджера, отметили сильные и слабые стороны, обсудили предлагаемые рекомендации.
Этот проект помог Retail Rocket:
- получить полную картину качества работы отдела продаж по более чем 10 параметрам (выявление потребностей клиента, работа с возражениями и т.д.)
- увидеть сильные и слабые стороны по каждому менеджеру с набором рекомендаций «что подтянуть»
- сформировать план работы на третий квартал по устранению брешей на основании наших рекомендаций
Через 4 месяца после завершения проекта директор по продажам Retail Rocket вышла с нами на связь, чтобы провести повторный замер – ребята проделали большую работу и захотели оценить ее результаты. Мы воспользовались случаем и узнали, что именно было предпринято за это время для роста продаж:
Прямо сейчас мы проводим вторую волну аудита отдела продаж, чтобы понять, насколько выросли прежние показатели эффективности после внедрения рекомендаций и как влились в работу новые сотрудники. Так что stay tuned :)
- Начнем с жести: в компании уволили двоих сотрудников. Одного – после нашего исследования, которое выявило несовместимые с продажами в Retail Rocket качества; вторая ушла сама, но ее не стали удерживать, имея на руках доказательства не самой высокой продуктивности.
- Вместе с командой доработали чек-лист назначения встречи: четко прописали этапы звонка, составили алгоритмы диалогов, прописали фразы для вступления в контакт и предложения встречи, прописали возможные возражения и ответы на них.
- Создали чек-лист встречи и отработали презентацию в формате деловой игры: провели занятия по small talk (с этим были проблемы), отработали завершение встречи, прописали, какие выводы необходимо сделать в конце встречи и о чем договориться.
- Создали библиотеку хороших звонков для обучения новых сотрудников, которая хранится на диске с открытым для всех доступом. Там же лежит список рекомендованной литературы по продажам.
- В формате деловой игры отработали этапы приветствия, вступления в контакт, выявления потребностей, реакции на возражения.
- Особое внимание уделили назначению встречи: как «продать» идею встречи, как корректно зайти на второй и третий круг предложения, что делать в случае отказа.
- Если раньше запись звонков происходила выборочно, то теперь, по нашей рекомендации, фиксируются абсолютно все диалоги с клиентами – и холодные звонки, и онлайн-презентации.
- Дополнили индивидуальный план развития каждого сотрудника, обозначив зоны роста. Например, у одного из менеджеров (пусть будет Иван) диагностировали регулярно повторяющуюся проблему – он никогда не обращался к собеседнику по имени. Когда Ивану об этом сообщили, тот воспринял идею скептически. Но через какое-то время подошел к руководителю и удивленно сказал, что понял, как это важно для людей на самом деле. Оказывается, на встрече с друзьями Иван упомянул «неадекватную» обратную связь, на что подруга неожиданно ответила, что за два года он ни разу не назвал ее по имени и это было неприятно.
- Приняли решение раз в квартал проводить экзамен по назначению встреч для менеджеров, которые не выполняют план продаж.
Прямо сейчас мы проводим вторую волну аудита отдела продаж, чтобы понять, насколько выросли прежние показатели эффективности после внедрения рекомендаций и как влились в работу новые сотрудники. Так что stay tuned :)
- CEO, Retail RocketРедко кого-то рекомендую ("в этих наших интернетах" вообще принято в основном ругать), но сегодня хочу поделиться очень крутым опытом работы с агентством Клиентомания и лично с CEO / фаундером Алена Грачева.
В течение полутора месяцев ребята анализировали наши внутренние документы/скрипты/чеклисты/CRM команды new business, слушали звонки, смотрели записи демо и участвовали во встречах и переговорах.
В результате теперь у меня есть:
– полная картина качества работы отдела продаж, разложенная на полтора десятка параметров (KPI по всей воронке мы измеряем очень хорошо, теперь стало сильно больше понимания почему цифры именно такие в определенных местах и что с этим делать)
– сильные и слабые стороны по каждому менеджеру с набором рекомендаций "что подтянуть"
На презентацию результатов аудита ушло больше двух часов. Наш сейлз директор описала отчет как "холодный душ", очень много полезной информации, которую можно получить только взглядом со стороны.
Сформировали план работы на третий квартал по устранению брешей, осенью совершенно точно повторим, поставим такие аудиты на регулярную основу и включим их результаты в систему мотивации.
Для меня, как для генерального директора и собственника бизнеса, такой внешний "барометр" очень ценен, ведь с ним я могу в динамике видеть как профессионально развивается моя команда и в нужном ли направлении мы идем. Очень хочу теперь то же самое для аккаунт-менеджеров и в целом не сомневаюсь, что такого рода регулярные внешние аудиты должны быть обязательными, так же как и финансовые. Кусаю локти только из-за того, что не привлекал такого рода экспертов ранее.
Рекомендую от души!
Тоже хотите понять, работает ли ваш отдел продаж на полную мощность или есть что улучшить? Пишите нам на help@clientomania.com.
help@clientomania.com