Нажимая на кнопку, Вы принимаете соглашение об обработке персональных данных



Нужен ли кому-то сервис,
когда привычный мир рушится?

Интервью с Мариной Востриковой,
директором по клиентскому сервису
платформы «Битрикс24»




Нужен ли кому-то сервис,
когда привычный мир рушится?

Интервью с Мариной Востриковой,
директором по клиентскому сервису
платформы «Битрикс24»

Нужен ли кому-то сервис, когда привычный мир рушится? Этим вопросом мы беспрестанно задаемся с 24 февраля, наблюдая за тем, как в магазинах пустеют полки с консервами, а известные бренды покидают российский рынок. Пригласили порассуждать на тему актуальности сервиса в суровых условиях Марину Вострикову, директора по клиентскому сервису платформы для бизнеса «Битрикс24».
Марина Вострикова
«Битрикс24»
Это видеозапись прямого эфира. А если любите читать – расшифровка ниже.
Алена Грачева:
Марина, спасибо большое, что согласилась принять участие в прямом эфире. Тема нашей встречи достаточно злободневная: мы порассуждаем, нужен ли кому-то клиентский сервис, когда привычный мир рушится. Все знакомы с сегодняшним контекстом, когда известные бренды покидают российский рынок, мы сталкиваемся с дефицитом товаров, и это сопровождается повышением цен и очень тревожным эмоциональным состоянием многих из нас. И мы хотим поговорить о том, что делать нам как профессионалам в сфере маркетинга и клиентского сервиса в текущей ситуации, как дальше развиваться. Первый вопрос к тебе: как изменилось восприятие сервиса клиентами? Насколько сейчас важен сервис?
Марина Вострикова:
Сейчас на первый план вышло не то, как с нами общаются — вежливо или нет. Сейчас важно, насколько стабильно функционируют все процессы. Частью хорошего сервиса в текущей ситуации являются базовые вещи: клиенты могут до вас достучаться, ваш сайт доступен, у вас работает приложение или чат, ваши операторы не бросают трубку. Могу привести пример из личного опыта: совершала звонок из приложения вип-клиентам (не будем называть банк), меня держали полчаса на линии, а потом бросили трубку. В чате не отвечали на вопросы по 2-3 дня. Канал при этом продолжает работать. Происходит рассинхрон ожиданий и разочарование пользователей. Если вы не справляетесь и не можете обеспечить доступность канала, то не давайте его как опцию для связи с вашей компанией. Для меня сейчас новое восприятие сервиса — это доступность, устойчивость и гибкость. Приятно работать с теми, кто успел перекроить свои скрипты. Например, когда мне плохо, а со мной общаются смайликами, мне это неприятно. Неприятно также, когда меня пытаются вернуть к покупке через запугивание: «Марина, обязательно возвращайтесь, и поскорее, иначе у вас будут более плохие финансовые условия». И в будущем я, скорее всего, выберу другой сервис, потому что данная компания ведет себя неправильно. Уместность становится очень важной.
Алена:
Получается, это такой откат к базовым настройкам. Сейчас никто не ждет вау-сервиса. Сейчас «вау» — это умение проявлять эмпатию в моменте, переписать скрипты, избавиться от смайликов.
Марина:
И дать больше полномочий на первую линию. Если раньше мы могли себе позволить пинг-понг между специалистами, то сейчас человеку нужно максимально быстрое решение. Например, клиент находится за границей, а у него не работают банковские карты. Здесь нужно решение на результат. Приведу в пример компанию, не называя бренда: друг получил доставку, но пришло не то, что нужно. Он открыл посылку, увидел другой товар и тут же оформил возврат, в самом пункте выдачи. Не потребовалось заполнения кучи бумажек, ожидания 30 дней и т.д. То есть, был сокращен путь на первой линии до минимума. Человек столкнулся с проблемой и быстро получил результат. Сейчас вау-эффект — это сэкономленное время. Ничего не обнулилось, понятие «вау» у клиента никуда не делось, нам все равно нравится удивляться и восхищаться. Но сейчас важно давать точный результат. Меньше терпения у клиентов, кредит доверия снизился, поэтому срабатывают отработанные и четкие скрипты. А те, кто раньше выезжал за счет смайликов, сейчас «сыпятся», это видно.
Алена:
Согласна. Какая бы ни была обстановка сейчас, это пройдет, а репутация компаний останется. У меня была такая ситуация недавно: я застряла в Турции, когда отменили рейсы российских авиакомпаний. Прилетела в отпуск, а обратный рейс аннулировали. И авиакомпания сообщила мне об этом в нескольких строчках: «Уважаемый клиент! Ваш билет аннулирован. Для отмены перейдите по ссылке для возврата денег». Не было даже слов извинения за доставленные неудобства, сожаления, понимания. Это такой гигиенический минимум. А максимум было бы прислать информацию о том, какие иностранные авиакомпании совершают рейсы. Было бы неплохо узнать об этом из «первых рук».
Марина:
Ты привела классный пример. Ты говоришь, что расстроилась, что они такое «сухое» письмо написали. Когда происходит какой-то хаос, внешние обстоятельства наваливаются, не всегда есть человек, способный сообразить и сопоставить несколько факторов. Нужно найти пользователя, проинформировать его довольно быстро, чтобы успеть в дедлайн, выбрать работающий инструмент (потому что многие уже не работают), также урегулировать все с юридической точки зрения. Любое слово не к месту могло тебя разозлить еще больше. Я придерживаюсь точки зрения, что нейтральное и вовремя полученное сообщение, которое предупредило тебя — гораздо полезнее, чем если бы они потратили время на придумывание красивых фраз и, например, не успели бы вовремя предупредить тебя.
Алена:
Тут абсолютно согласна. Но хотелось бы получить какие-то минимальные извинения. И вау-сервис был бы, если бы мне написали, как мне поступить. Есть компании, которые быстро реагируют на происходящее. Например, банк «Точка». Они пишут человеческим языком, какие меры они приняли, когда нам отрезали возможность валютных переводов, в какие банки я могу обратиться и сколько ждать настройки. Это адекватная, правильная коммуникация, с намерением тебе помочь. Ты видишь стремление тебя поддержать. В письме от авиакомпании была просто сухая коммуникация без вариантов, что мне делать дальше. И когда все пройдет — не факт, что я воспользуюсь еще раз их услугами.
Марина:
Конечно, если не можешь решить вопрос, то предложи альтернативу или подскажи, куда идти, чтобы решить вопрос. Но говорить что-то лишний раз им, может быть, и нельзя. Возможно, что юристы не успели валидировать верный ответ, потому что это — экстренная ситуация. И опять же, в «Точке», может быть, меньше иерархических связей или есть практика управления такими инцидентами. Иногда я встречаю инцидентные отработки в клиентских службах вместе с PR, с юристами и SMM. Бывает, что клиентский сервис что-то отвечает, но у них нет четко сформулированной позиции, ответов на некоторые вопросы, понимания, что можно говорить, а что нет. SMM говорит в соцсетях свои версии, PR свои. И в тех компаниях, которые сумели до этих инцидентов объединить команды и сформировать общее мнение — у них все более структурированно.
Алена:
Мы сейчас обсуждали негативный кейс. А есть ли у тебя примеры позитивных действий, когда отделы отработали слаженно?
Марина:
Приведу пример из своего опыта. Мы собрали сотрудников и начали разговаривать, напомнили про внутренний кодекс компании — никакие взгляды, религиозные или еще какие-то, не должны мешать работе. Напоминание о кодексе дало свой эффект. Штатный психолог собирала встречи, рассказывала о законах системы, что все плохое заканчивается и важно об этом помнить. Мы поговорили о том, что компания может быть стабильной, если сотрудники занимаются собой. Если вам плохо, физически и морально, мы не можем вас выпустить на работу в линию, прислушайтесь к себе, честно скажите нам обо всем. Я сама созваниваюсь с командой, и эта методика работы помогла нам вселить доверие, что есть устойчивость, есть лидеры, которые думают о том, что будет дальше. Иногда я сама говорю о том, что мне сложно, я выключаю компьютер и делюсь тем, что я не идеальна — команда верит, что и они могут так же. Поняли, что общий чат сейчас не поможет, сейчас работает формат «один на один». И поэтому я говорила коллегам: «Если тебе плохо — напиши! Созвонимся». Если говорить о клиентах, то мы стали давать конкретные рекомендации. Я повысила требования, сказала сотрудникам, что мы должны общаться на еще более высоком и профессиональном уровне. Если раньше можно было ответить коротким предложением, то сейчас есть ряд клиентов, у которых возникают сложности — закрываются магазины, происходит то, чего они не ожидали. И если вы напишите больше теплых слов клиенту, дадите расширенные ответы — это то, что нужно.
Алена:
Марина, а у вас есть новые скрипты, шаблоны ответов? Или это полностью инициатива сотрудников?
Марина:
Есть ряд ситуаций, когда нельзя давать инициативу сотрудникам, должны быть прописаны скрипты. Например, когда есть юридические аспекты и они меняются. В такое время наличие готовых ответов спасает операторов от паники. Они в какой-то мере становятся роботизированными, у них нет ресурса придумывать ответы, и компания может выделить человека, который будет все координировать. Я против скриптов, я за опорные позиции, но не в экстренной ситуации.
Алена:
Ты говоришь, что необходимо расширять полномочия тех, кто общается с клиентами. В вашем случае, дали ли вы возможность сотрудникам предлагать компенсации клиентам?
Марина:
Да, у нас в компании были приняты компенсации, чтобы помогать бизнесу. У нас еще в пандемию сложилась хорошая практика. А в случае, когда я сталкиваюсь со старыми скриптами и мне говорят «подождите 30 дней»… Это никуда не годится.
Алена:
Это то, о чем мы говорили, вау-сервис сейчас — это быстрое решение проблемы. Спасибо за твои комментарии. Очень интересно послушать, как вы поддерживаете сотрудников. Ты говорила о том, что бывают такие моменты, когда сотрудник морально чувствует себя плохо, он не может оказать клиенту поддержку. Что происходит в случае, если сотрудник выходит на работу и понимает, что он не в состоянии общаться с людьми?
Марина:
У нас такого не было, мы стараемся такие моменты диагностировать как можно раньше. Но я видела подобное в известных брендах — скрытую агрессию, иронию от сотрудников. В банках, например, переписываешься с оператором и думаешь: «Что? Как вообще такое возможно?» Человек, который «приуныл», чего только не творит. Тут важны более внимательный и точечный контроль со стороны руководителя, поддержка, доверительные отношения.
Алена:
Я тоже хочу привести пример, как компании реагируют на текущую ситуацию. Я видела лично, как основатели небольшого бизнеса — салона красоты — записали видеообращение и сказали, что им сложно сейчас и они будут признательны, если клиенты запишутся, поддержат их таким образом. Хочется выразить большое уважение тем, кто старается держать цены на прежнем уровне и создает позитивное восприятие бренда.
Марина:
Они могут в убыток себе это делать, так как им могли повысить цены на расходные материалы, например. Если раньше ведущие компании декларировали, что они не будут повышать цены, то сейчас их вынуждены повышать все. И это влияет на то, что ваши сотрудники тревожатся, что будет с ними, с их зарплатами. Недавно читала исследование, в котором сказано, что более 2/3 компаний сейчас повышают зарплаты и избавляются от неэффективных сотрудников. Повышение цен вероятно везде, главное успокоить своих ребят, показать, какую роль они играют. Когда мы говорим, что вы в компании очень важны, вы те, с кем говорит клиент — это напоминание ценности. Мы также обсуждали, нужны ли сейчас исследования клиентам. Нужны, но надо переориентироваться, ценнее становится анализ того, что уже принесли клиенты в компанию. Структуризация запросов, точечные разговоры с клиентами, custdev — это сейчас бесценно.
Алена:
Мы плавно переходим к вопросам об инструментах. В чате есть вопрос: замеряете ли вы в своей компании индекс потребительских усилий?
Марина:
У нас есть такие инструменты, они встроены в систему локально, там, где нужно. Например, когда мы строили бесшовность между отделами, то измеряли работу службы поддержки, хотели понять, добились ли мы этой бесшовности. Есть вопрос: «Насколько сложно вам было?», и картинка показала нам довольно высокий индекс лайков. Правда, часть клиентов не могут получить решения, потому что это вне компетенции клиентской поддержки, но лайки ставят. То есть очень многое зависит от оператора.
Алена:
Понимаю о чем ты, у меня была такая ситуация с Booking.com — пришлось поменять билеты и выехать из отеля на сутки раньше. Бронь была невозвратная, эти сутки сгорали, и я попыталась через Booking.com вернуть деньги. Они связались с отелем, отель, ожидаемо, отказал, деньги не вернули, проблема не была решена. Но я все равно поставила максимальную оценку оператору, потому что она извинилась и написала, что если бы это зависело от нее, то она вернула бы деньги. Следующий мой вопрос к тебе: сейчас, когда многие компании замерли в ожидании перемен, есть ли смысл инвестировать в какие-то инструменты для улучшения качества сервиса? Наверное, это многими воспринималось не как необходимая пилюля, а как витаминка. Расходы стали резко сокращаться, многие договоры были поставлены на паузу, и деньги на эти направления компании придерживают. Есть ли сейчас смысл заниматься сервисом, сохранением лояльности клиентов? И если да, то в какие инструменты стоит инвестировать?
Марина:
На стопе сейчас не только сервис и программы лояльности, на стопе также все обучение, набор новых сотрудников, расширение, потому что все выжидают. Но сейчас инвестиция в сервис кажется важной с двух сторон. Первое, что приносит больше денег, — это про повторного клиента, правильную сегментацию. Очень важно, какую ценность компания им дает. И второе — это все то, что снижает издержки. Поэтому те, кто умеют считать свою экономику, кто понимают, во сколько им обходится первичное и повторное обращение клиента, как можно сократить путь и сбросить балласт затрачиваемых впустую ресурсов — такие компании будут востребованы. Все, что касается оптимизации, выходит на первый план. Сейчас точно надо вкладываться в сервис, но с вовлеченностью собственника, который понимает конечную цель, чего он хочет в бизнесе, и с осознанием того, как он к этому придет.
Алена:
Понимаю о чем ты, у меня была такая ситуация с Booking.com — пришлось поменять билеты и выехать из отеля на сутки раньше. Бронь была невозвратная, эти сутки сгорали, и я попыталась через Booking.com вернуть деньги. Они связались с отелем, отель, ожидаемо, отказал, деньги не вернули, проблема не была решена. Но я все равно поставила максимальную оценку оператору, потому что она извинилась и написала, что если бы это зависело от нее, то она вернула бы деньги. Следующий мой вопрос к тебе: сейчас, когда многие компании замерли в ожидании перемен, есть ли смысл инвестировать в какие-то инструменты для улучшения качества сервиса? Наверное, это многими воспринималось не как необходимая пилюля, а как витаминка. Расходы стали резко сокращаться, многие договоры были поставлены на паузу, и деньги на эти направления компании придерживают. Есть ли сейчас смысл заниматься сервисом, сохранением лояльности клиентов? И если да, то в какие инструменты стоит инвестировать?
Марина:
На стопе сейчас не только сервис и программы лояльности, на стопе также все обучение, набор новых сотрудников, расширение, потому что все выжидают. Но сейчас инвестиция в сервис кажется важной с двух сторон. Первое, что приносит больше денег, — это про повторного клиента, правильную сегментацию. Очень важно, какую ценность компания им дает. И второе — это все то, что снижает издержки. Поэтому те, кто умеют считать свою экономику, кто понимают, во сколько им обходится первичное и повторное обращение клиента, как можно сократить путь и сбросить балласт затрачиваемых впустую ресурсов — такие компании будут востребованы. Все, что касается оптимизации, выходит на первый план. Сейчас точно надо вкладываться в сервис, но с вовлеченностью собственника, который понимает конечную цель, чего он хочет в бизнесе, и с осознанием того, как он к этому придет.
Алена:
Согласна. Работа с текущими клиентами в условиях снижения количества входящих заявок это то, на чем стоит сфокусироваться. Интересная мысль про CJM, когда мы берем ее и понимаем, на каких этапах у нас излишние затраты, которые можно сократить без потерь. Добавила бы еще момент про мониторинг конкурентов, в том числе использование тайного покупателя для такого мониторинга, потому что рынок сейчас переживает обнуление. Компании в равных условиях, лидеры уходят с рынка. Поэтому сейчас неплохо было бы мониторить новых конкурентов, новые решения, новое позиционирование, важен поиск потенциально прибыльных сегментов. А что можно сделать, если хочется продолжать заниматься улучшением сервиса, но денег на это нет?
Марина:
Честно? Не продолжать. Это будет настолько избыточно выглядеть. Придуманная ценность еще больше раздражает. Вот пример — у нас есть pet project, стартап, который мог переродиться во что-то глобальное. Но сейчас он потерял актуальность, потому что переформулировались цели, и ребята из такого амбициозного проекта просто встали обратно в линии, в чаты, и спокойно работают. Это про умение здесь и сейчас делать то, что реально нужно и принесет пользу. И когда станет чуть поспокойнее, можно вернуться ко всем идеям. Сейчас те, кто работал с VIP-сегментом, чувствуют, что пошла экономия во всем, люди меньше себе позволяют, боятся за деньги. Значит, надо посмотреть на ассортимент и предложить клиенту что-то более дешевое, уменьшить порционность, например, чтобы снизить цену и человек мог позволить себе чаще заказывать товар. Можно вспомнить, когда у него День рождения, проактивно напоминать ему об этом, то есть продумать сценарии, когда товар действительно нужен клиенту.
Алена:
А насколько сейчас уместно активное ведение соцсетей, не раздражает ли это клиента?
Марина:
Раздражает, конечно. Я наблюдала попытки продавать, вовлекать, делать вид, что клиент не поменялся. На самом деле, это про эмпатию. Хорошо попадают в ведение соцсетей те, кто переупаковался в практическое применение здесь и сейчас. То есть, когда выгружаются ценные советы, аналитика сегодняшнего дня, опросы конца февраля-начала марта. Например, результатам исследования до 24 февраля я уже не верю. Важна актуальность. Вести социальные сети нужно, искать возможности продвижения нужно, но маркетолог должен иметь точный план, в кого он целится.
Алена:
Мы тоже столкнулись с дилеммой: 24 февраля планировали публикацию сравнительного отчета по сервису в мишленовских ресторанах, но, разумеется, ничего не выложили. Неделю пребывали в шоке, и сейчас накопилось достаточно много контента, которым хотели поделиться, но пока не сделали этого. Наверное, полностью уходить в молчание нет смысла, все равно хочется читать какую-то информацию из привычной жизни. Ты права, что навязчивые продажи или игнорирование произошедших изменений негативно воспринимаются. А когда мы даем полезную информацию, вплоть до того, как поддержать сотрудников и себя, это будет к месту. Скажи, улучшать ли сервис в период идеального шторма или оптимизироваться и ждать переформатирования рынка на товары первого спроса?
Марина:
Мне кажется, и то, и то будет иметь место. Нужно оптимизироваться, как в случае сокращения числа подписок в телефоне, деньги за которые сейчас важнее потратить на другое. Раньше сотрудник отвечал абы как, а теперь он не справляется, пришло время сказать ему «меняйся». Оптимизация это, в том числе, перестройка для результата. А переформатирование рынка на товары первого спроса, мне кажется, надо подождать. Сценариев много.
Алена:
Есть смысл действовать согласно ситуации. То, о чем мы уже говорили, как компании перестраивают свои ответы, коммуникацию с сотрудниками.
Марина:
Здесь два вектора. Первый — работать только с фактами, а не с проекцией будущего. Второй — здорово, если в компании есть человек, который умеет предусматривать риски. Это бесценно, когда на уровне нескольких внешних сигналов человек умеет сопоставить, что, возможно, ТЦ закроется на профилактику через месяц, и что мы будем делать, чтобы оставаться доступными. Хорошо, если этого не случится и вы перестраховались, но у вас уже будет картина того, что делать в экстренной ситуации. Это про устойчивое развитие.
Еще актуальный вопрос, что важнее для клиента — низкая цена или сервис? Низкая цена в забегаловке за хлеб, который бросили на пол, мне не важна. Я лучше пойду и куплю чиабатту в ресторане, пусть и буду делать это реже. Здесь важно понять, что часть клиентов, которым была важна только низкая цена, отсеются. Будет происходить переформатирование клиентской базы, и будет здорово, если вы поймете, кто ваши любимые клиенты, и займетесь их сохранением. Я часто встречаюсь с тем, что менеджеры по продажам продают тем, кто купить не хочет. У клиента даже денег нет, а там целый план по работе с нецелевым контактом. Сейчас важно давать качество и сервис своему покупателю.
Алена:
Марина, последний вопрос. Дай, пожалуйста, свой прогноз — что произойдет с уровнем сервиса в ближайший год? Общий уровень упадет или вырастет в погоне компаний за клиентом? И хотим услышать прогноз, как изменится рынок CX-исследований, консалтинга? Как изменятся агентства, будут ли они вообще существовать?
Марина:
Потребность в сервисе никуда не денется, мы станем еще более требовательны. Но не все смогут научиться держать высокую планку. Сейчас будет заметен небольшой откат в качестве сервиса, потому что компаниям не до этого. Но за год существенной деградации не произойдет. А что касается агентств, сейчас будут ценны те, кто успеет переформатироваться и сделать блиц-форматы. И те, кто сумеет предложить новые продукты — такие агентства останутся. До всех текущих событий я попала на очень устаревшее обучение, которое мне показывало учебники и концепции 2000 года, и я в эту компанию не вернусь даже в самые крутые времена. Здесь вопрос актуальности, своевременности, честности. Нельзя продавать по-старому то, что сейчас не актуально. Сервис не возникает мгновенно. Те, кто занимался этим системно и долго, будут устойчивы, это то преимущество, которое они нарабатывали. А те, кто этого не делал, либо закроются, либо поймут, что пора. Люди в такие смутные времена всего лишь хотят добра.
Алена:
А сервис — это инструмент сохранения текущих клиентов, развития базы. Марина, спасибо за твое видение, за ответы, за твой оптимизм. Будем работать дальше!
Марина:
Вам спасибо! Удачи!

8 (800) 301-32-86
help@clientomania.com